Анкета опрос образец для увольняющихся сотрудников - Письма и обращения - Руководство - shablonpisma.my1.ru

ШАБЛОН ПИСЬМА

Категории раздела

Законодательством российской федерации [58]
Внутреннего трудового распорядка [33]
Защите прав потребителей [71]
Заключили настоящий договор [34]
Общества с ограниченной ответственностью [41]
Обязательств по настоящему договору [33]
Общего собрания участников [38]
Образец искового заявления [49]
Права и обязанности сторон [33]
Общество с ограниченной ответственностью [40]
Прав на недвижимое имущество [32]
Условий настоящего договора [32]
Нормы трудового права [27]
Перехода права собственности [30]
Характеристика с места работы [44]
Расторжении трудового договора [33]
Заполнить анкету на визу [21]
Обязательное социальное страхование [27]
Регистрации права собственности [31]
Получении денежных средств [38]
Момента государственной регистрации [32]
Образец заполнения анкеты [31]
Образец договора дарения [21]
Образец заполнения заявления [36]
Помещений в многоквартирном доме [23]
Договора купли продажи [32]
Пленума верховного суда [38]
Протокола общего собрания [37]
Неотъемлемой частью договора [31]
Договор дарения доли [20]
Условия оплаты труда [27]
Выплату заработной платы [28]
Продолжительности рабочего времени [28]
Договор купли-продажи квартиры [29]
Общего собрания членов [20]
Возбуждении уголовного дела [36]
Орган опеки и попечительства [32]
Акты [103]
Письма и обращения [220]
Разные документы [139]
Гарантийные обязательства [144]
Благодарственные письма [9]
Бытовые бланки [139]

Наш опрос

Оцените мой сайт
Всего ответов: 102

Статистика


Онлайн всего: 7
Гостей: 7
Пользователей: 0

Руководство

Главная » Статьи » Письма и обращения

Анкета опрос образец для увольняющихся сотрудников

Анкета увольняющегося сотрудника (Пример документа)

Пример документа

АНКЕТА УВОЛЬНЯЮЩЕГОСЯ СОТРУДНИКА

Ф.И.О. Ф.И.О. руководителя

отдела

Дата рождения Дата приема в ООО "РМ"

Должность Дата перевода на данную

позицию

Отдел Дата увольнения

Город Ф.И.О. непосредственного

руководителя

Полученная информация конфиденциальна и будет передана только директору персоналу в качестве справочной информации.

- Внимательно прочитайте утверждение/вопрос и отметьте один вариант ответа, наиболее подходящий для вас.

- Если вы решили исправить вариант ответа, аккуратно зачеркните его и выберите новый.

- В последнем разделе анкеты вы можете высказать дополнительные комментарии.

- Анкета содержит 37 вопросов, а также дополнительный раздел для ваших комментариев, идей и предложений.

- Заполнение анкеты займет приблизительно 45 минут вашего времени.

- Ваши ответы очень важны для нас, и мы надеемся, что вы будете отвечать максимально честно.

--¬ --¬ --¬ --¬ --¬

¦Х¦ ¦V¦ Корректное заполнение ¦.¦ ¦-+ ¦

¦ Некорректное заполнение

L-- L-- L-- L-- L--

Благодарим вас за участие в этом важном для ООО "РМ" опросе!

Фразы, наиболее часто встречающиеся в анкете:

Рабочая группа = команда или часть команды, которая составляет ваше непосредственное рабочее окружение.

Руководитель команды = человек, который является вашим непосредственным руководителем.

Вопросы/Questions:

1. Какова основная причина вашего ухода из ООО "РМ"? (Обведите наиболее подходящий вариант.)

What is your main reason for leaving "RM"? (Please circle relevant reason.)

- Неудовлетворенность компенсационным пакетом/Compensation.

- Отсутствие развития карьеры/ Career Development.

- Неудовлетворенность балансом между работой и личной жизнью/Life Balance.

- Другие причины (указать)/Other (please state).

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

2. Есть ли другие причины ухода из ООО "РМ"?

What other reasons?

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

3. Когда вы решили уйти из ООО "РМ"?

When did you decide to leave the Company?

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

4. Вы уже приняли предложение о работе? Вы нашли работу сами или агентство/работодатель вышли на вас?

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

5. В чем вы больше всего разочаровались в работе и в компании?

What was your biggest frustration?

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

6. Что вы считаете самой слабой стороной нашей компании?

What do you see as RM s main weakness?

___________________________________________________________________________

¦ 9¦Мой руководитель следовал ¦ --¬ ¦ --¬ ¦ --¬ ¦ --¬ ¦

¦ ¦ценностям и корпоративной ¦ ¦1¦ ¦ ¦2¦ ¦ ¦3¦ ¦ ¦4¦ ¦

¦ ¦культуре ООО "РМ". Другими ¦ L-- ¦ L-- ¦ L-- ¦ L-- ¦

¦ ¦словами его/ее слова не ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦расходились с делами. ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦In my section (department, ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦10¦Я думаю, что в ООО "РМ" работает¦ --¬ ¦ --¬ ¦ --¬ ¦ --¬ ¦

¦11¦В нашей организации эффективно ¦ --¬ ¦ --¬ ¦ --¬ ¦ --¬ ¦

¦ ¦работают внутренние ¦ ¦1¦ ¦ ¦2¦ ¦ ¦3¦ ¦ ¦4¦ ¦

¦ ¦коммуникации. ¦ L-- ¦ L-- ¦ L-- ¦ L-- ¦

¦ ¦Internal communication within ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦"RM" is excellent. ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦12¦В ООО "РМ" получают возможность ¦ --¬ ¦ --¬ ¦ --¬ ¦ --¬ ¦

¦ ¦карьерного роста только ¦ ¦1¦ ¦ ¦2¦ ¦ ¦3¦ ¦ ¦4¦ ¦

¦ ¦профессиональные, способные ¦ L-- ¦ L-- ¦ L-- ¦ L-- ¦

¦ ¦грамотно действовать в ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦О вознаграждении/About my rewards ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦15¦В целом мой компенсационный ¦ --¬ ¦ --¬ ¦ --¬ ¦ --¬ ¦

¦ ¦пакет (оклад, премии) ¦ ¦1¦ ¦ ¦2¦ ¦ ¦3¦ ¦ ¦4¦ ¦

¦ ¦соответствовал уровню дохода ¦ L-- ¦ L-- ¦ L-- ¦ L-- ¦

¦ ¦сотрудников, работающих на ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦схожих должностях в других ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦компаниях. ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦Overall, the value of my "total ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦16¦В целом я получал достойное ¦ --¬ ¦ --¬ ¦ --¬ ¦ --¬ ¦

¦ ¦вознаграждение за мой труд. ¦ ¦1¦ ¦ ¦2¦ ¦ ¦3¦ ¦ ¦4¦ ¦

¦ ¦Overall, I thought I was paid ¦ L-- ¦ L-- ¦ L-- ¦ L-- ¦

¦ ¦fairly for the job done. ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦17¦Мне нравится в ООО "РМ" ¦ --¬ ¦ --¬ ¦ --¬ ¦ --¬ ¦

¦ ¦регулирование следующих ¦ ¦1¦ ¦ ¦2¦ ¦ ¦3¦ ¦ ¦4¦ ¦

¦18¦Я был/была сильно замотивирована¦ --¬ ¦ --¬ ¦ --¬ ¦ --¬ ¦

¦ ¦переменной частью заработной ¦ ¦1¦ ¦ ¦2¦ ¦ ¦3¦ ¦ ¦4¦ ¦

¦ ¦платы (премии). ¦ L-- ¦ L-- ¦ L-- ¦ L-- ¦

¦О работе/About my work ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦23¦Мой руководитель грамотно ¦ --¬ ¦ --¬ ¦ --¬ ¦ --¬ ¦

¦ ¦использовал различные стили ¦ ¦1¦ ¦ ¦2¦ ¦ ¦3¦ ¦ ¦4¦ ¦

¦ ¦руководства в зависимости от ¦ L-- ¦ L-- ¦ L-- ¦ L-- ¦

¦ ¦ситуации - направление, ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦наставничество и делегирование ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦полномочий. ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦My Team Leader/Manager ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦comfortably used a variety of ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦26¦Мой руководитель грамотно ¦ --¬ ¦ --¬ ¦ --¬ ¦ --¬ ¦

¦ ¦осуществлял интеграцию, ¦ ¦1¦ ¦ ¦2¦ ¦ ¦3¦ ¦ ¦4¦ ¦

¦ ¦I had access to the training I ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦32¦Мой руководитель помогал мне ¦ --¬ ¦ --¬ ¦ --¬ ¦ --¬ ¦

¦ ¦повысить эффективность моей ¦ ¦1¦ ¦ ¦2¦ ¦ ¦3¦ ¦ ¦4¦ ¦

¦ ¦работы, уделяя мне достаточное ¦ L-- ¦ L-- ¦ L-- ¦ L-- ¦

¦ ¦количество времени. ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦My Team Leader/Manager coached ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦33¦Мой руководитель оценивал мои ¦ --¬ ¦ --¬ ¦ --¬ ¦ --¬ ¦

¦ ¦сильные стороны и выявлял ¦ ¦1¦ ¦ ¦2¦ ¦ ¦3¦ ¦ ¦4¦ ¦

¦ ¦потребности личного развития. ¦ L-- ¦ L-- ¦ L-- ¦ L-- ¦

¦ ¦My Team Leader/Manager did a ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦good job of assessing my ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦34¦Мой руководитель регулярно со ¦ --¬ ¦ --¬ ¦ --¬ ¦ --¬ ¦

¦ ¦мной встречался для обсуждения ¦ ¦1¦ ¦ ¦2¦ ¦ ¦3¦ ¦ ¦4¦ ¦

¦ ¦BSC-целей - индивидуальных ¦ L-- ¦ L-- ¦ L-- ¦ L-- ¦

¦35¦Мой руководитель поощрял меня ¦ --¬ ¦ --¬ ¦ --¬ ¦ --¬ ¦

¦ ¦проявлять инициативу. ¦ ¦1¦ ¦ ¦2¦ ¦ ¦3¦ ¦ ¦4¦ ¦

¦ ¦My Team Leader/Manager ¦ L-- ¦ L-- ¦ L-- ¦ L-- ¦

¦ ¦encouraged me to take ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦initiative. ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦36¦Мы всегда согласовывали с моим ¦ --¬ ¦ --¬ ¦ --¬ ¦ --¬ ¦

¦ ¦руководителем цели моего ¦ ¦1¦ ¦ ¦2¦ ¦ ¦3¦ ¦ ¦4¦ ¦

¦ ¦развития в ООО "РМ" и следовали ¦ L-- ¦ L-- ¦ L-- ¦ L-- ¦

¦ ¦этому плану - например, развитие¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦в рамках моей должности, ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦возможность горизонтального или ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦вертикального развития. ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦I had agreed goals for my ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦development at "RM" with my Team¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦Leader/Manager - e. g. for ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦development in the current job, ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦lateral or development ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦достаточно возможностей развития¦ ¦1¦ ¦ ¦2¦ ¦ ¦3¦ ¦ ¦4¦ ¦

¦ ¦в рамках своей текущей должности¦ L-- ¦ L-- ¦ L-- ¦ L-- ¦

¦ ¦и рамках компании. ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦I felt that there were extensive¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦opportunities to develop within ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦my role and the Company. ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

Рекомендации по изменениям/

улучшениям

В этом разделе вы можете высказать пожелания или рекомендации по улучшению/изменению ситуации в ООО "РМ" для работающих и потенциальных сотрудников. Используйте возможность изменить ситуацию в лучшую сторону.

Please give any recommendations for change/improvement that you may have to help make things easier for current and new employees. This is your chance to potentially change things for the better.

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

Директор по персоналу

Подпись сотрудника

Дата заполнения

Заполненную анкету отправить по адресу: ООО "РМ" г. Москва, ул. Проспект Мира, д. 267, офис 23, в отдел персонала.

Анкета увольняющегося работника

АНКЕТА УВОЛЬНЯЮЩЕГОСЯ РАБОТНИКА

Анкета составлена с целью анализа причины увольнения сотрудников и рабочих с предприятия. Данные, полученные в ходе опроса, будут использованы для улучшения условий работы персонала на предприятии. Ответьте на вопросы. Пожалуйста, будьте искренними. Должность_____________ Подразделение __________________________ Нужный пункт обвести кружком

1. Соответствовала ли работа на нашем предприятии Вашим ожиданиям.

  • Да
  • Нет (по какому вопросу в основном Ваши ожидания не оправдались)
  • Затрудняюсь ответить
  • 2. Как давно Вы приняли решение уволиться?

  • с момента трудоустройства
  • за _____недель до увольнения
  • за ______ до увольнения
  • за несколько дней
  • затрудняюсь ответить
  • 3. Из ниже перечисленных факторов отметьте те, которые повлияли на Ваше решение уволиться (не более 3).

  • Размер заработной платы не соответствует объёму работ
  • Смена места жительства
  • Не устраивает режим работы
  • Найдена работа ближе к дому
  • Однообразие и монотонность в работе
  • Объем работы слишком высокий
  • Перенапряжение на рабочем месте (усталость)
  • Неуважительное, грубое отношение со стороны руководителей
  • Отсутствие взаимопомощи и взаимопонимания в коллективе
  • Отсутствие условий для служебного и профессионального роста
  • Отсутствие внимания, одобрения и объективной оценки работы со стороны Руководителя
  • Неудовлетворенность социальной политикой предприятия (нет заботы о людях)
  • Работа не по специальности
  • Отсутствие условий для повышения образования
  • Поступило предложение с нового места работы с более выгодными условиями
  • Тяжелые условия труда (пожалуйста, укажите какие)_____________
  • По состоянию здоровья
  • Другое_______________
  • 4. Как бы Вы оценили психологический климат в вашем коллективе?

  • Работники чувствуют себя комфортно, отношения в коллективе дружеские, любой может рассчитывать на помощь и понимание.
  • Отношения дружеские в коллективе, но руководитель вносит напряжение
  • Коллектив работает слажено, но внерабочие отношения холодные
  • Коллектив разбит на группы, конкурирующие между собой
  • Работники постоянно конфликтуют между собой, что значительно снижает эффективность работы.
  • Затрудняюсь ответить.
  • 5. Что, на Ваш взгляд, необходимо изменить на Вашем рабочем месте:

  • Оборудование (технические средства труда)
  • Бытовые условия (что именно?)____________________________
  • Продолжительность рабочего дня (сократить до ____часов, увеличить до___часов)
  • График работы
  • Заработную плату
  • Взаимоотношения в коллективе
  • Взаимоотношения с руководством
  • 6. Что, на Ваш взгляд, следует оставить на прежнем уровне на вашем рабочем месте:

  • Оборудование
  • Бытовые условия
  • Продолжительность рабочего дня
  • График работы
  • Заработную плату
  • Взаимоотношения в коллективе
  • Взаимоотношения с руководством
  • Ваши предложения и пожелания _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ Благодарим за содействие!

    Дата_____________ 200__г.

    Приложение № 2

    ИНСТРУКЦИЯ ПО ОБРАБОТКЕ РЕЗУЛЬТАТОВ АНКЕТЫ И ЗАПОЛНЕНИЮ ТАБЛИЦЫ.

    Цель проведения анкетирования - выявить истинные причины увольнения, независимо от формулировки в приказе.

    1. Для выяснения причин увольнения по инициативе работника, увольняющемуся предлагается заполнить анкету в момент оформления документов на увольнение в отделе кадров Управления по персоналу.

    2. Причины увольнения группируются в сводной таблице (Приложение №5) в три блока:

  • по инициативе работника (данные формируются на основе обработки всех анкет увольняющихся за месяц)
  • по инициативе администрации( данные формируются на основе формулировок в приказах, а также сведений от руководителей подразделений)
  • 3. В случае увольнения по инициативе администрации, даже если в приказе указывается статья 80 ТК РФ или статья 78 ТК РФ, анкеты не предлагаются) Сводные данные о причинах увольнения по инициативе работника за месяц формируются на основе обработки всех анкет уволившихся за месяц. Для заполнения таблицы используются ответы на 3-й вопрос анкеты:

  • смена места жительства - пункт 2
  • работа по месту жительства - пункт 4
  • неудобный режим работы, - пункт 3
  • большой объём работы - пункты 6,7
  • тяжелые условия труда - пункт 16
  • низкая оплата труда - соответствуют в анкете пункты 1, 15
  • по состоянию здоровья - пункт 17
  • взаимоотношения в коллективе - пункт 9
  • взаимоотношения с руководством - пункты 8, 11
  • отсутствие условий для служебного и профессионального роста - пункт 10
  • работа не по специальности- пункт 13.
  • отсутствие условий для повышения образования - пункт 14
  • однообразие и монотонность в работе - пункт 5
  • неудовлетворенность социальной политикой предприятия - пункт 13
  • 4. Можно указывать несколько причин увольнения одного человека (но, не более трех).

    5. В таблице указываются только наименования специальностей работников, уволенных в отчетный период.

    6. В строке 1 указывается сумма причин, отмеченных работниками, уволившимися по собственной инициативе.

    7. В сроках 1.1 - 1.15 расшифровываются причины увольнения по инициативе работников.

    8. В строке 2 указывается сумма причин увольнений по инициативе администрации. Сводные данные о причинах увольнения по инициативе администрации за месяц формируются на основе данных, представленных руководителями структурных подразделений, где работали уволенные сотрудники, и приказов об увольнении.

    9. В строках 2.1 - 2.5 расшифровываются причины увольнения по инициативе администрации.

    10. В строке 3 суммируются причины увольнения, указанные в Анкете увольняющегося в пункте 18 (другое) и причины, не отраженные в анкете и таблице, например, увольнение по причине смерти сотрудника, уходу за ребенком до 14 лет.

    11. В строке 4 (столбец 9, 13, 18, 22, 24) указывается сумма всех причин увольнения.

    12. Столбец 10, 14, 19, 23, 25 рассчитывается следующим образом: значение всего по данной причине делится на значение итого по причинам увольнения (строка 4 соответствующего столбца) и умножается на 100 %. Например, доля причины увольнения смена места жительства (строка 1.1, столбец 10) рассчитывается следующим образом: значение по строке 1.1 (столбец 9) делится на значение по строке 4 (столбец 9) и умножается на 100 %.

    13. В строке 5 указывается количество человек, уволенных по данной профессии.

    14. В комментариях перечислить, какие причины указаны в пункте другие причины.

    15. Поскольку один человек может указывать несколько причин увольнения, количество причин увольнения может не совпадать с количеством уволившихся.

    16. Таблица оформляется в формате Ехсе1.

    Причины увольнения сотрудников __________________________ за _____________200_г.

    (в таблице отражаются истинные причины увольнения, независимо от формулировок в приказе)

    Как улучшить интервью при увольнении?

    Бесс Карвин (B. Carvin), перевод - Анна Баковская, специально для HR-Journal.ru

    Недавно мы опубликовали статью про интервью для увольняющихся: Как получить максимальную пользу из интервью при увольнении? Сегодня мы продолжаем эту тему. Правильно ли у вас организован сам процесс интервью для увольняющихся? Сколько вопросов должно быть в опроснике? Почему работники отказываются заполнять анкеты для увольняющихся? Как определить уровень участия работников в интервью и как его повысить? И другая полезная информация про интервью для увольняющихся.

    Интервью при увольнении - один из лучших способов получить правдивую обратную связь от работников. Но недостатком этого метода является то, что накопление значительного объёма информации потребует немало времени. Однако если вы увеличите уровень участия работников . это поможет вам не только собрать гораздо больше информации из интервью при увольнении, но и сделать это в более краткие сроки.

    Что считать хорошим уровнем участия в интервью при увольнении?

    Исследования показывают, что в среднем бланки для письменных опросов при увольнении заполняют примерно 30-35% увольняющихся. Это означает, что если в компании работает 2000 человек при текучести персонала 15%, то можно ожидать, что через год компания получит 100 полностью заполненных анкет. При таком уровне участия организация получает обратную связь лишь от 5% своих работников - если исходить из общей численности сотрудников.

    Приложив сравнительно небольшие усилия, вы сможете удвоить количество заполненных анкет при увольнении. От 65% и выше - вот хороший уровень участия увольняющихся в заполнении анкет. Как достичь таких показателей? Это можно сделать как с помощью традиционных бумажных анкет при увольнении, так и с помощью телефонных интервью при увольнении и онлайн-интервью.

    Как исследовать уровень участия работников в интервью при увольнении

    Чтобы определить уровень участия работников в интервью при увольнении, нужно число заполненных при увольнении анкет разделить на общее число работников, которые увольнялись в этот период, и от которых вы могли бы получить такую анкету. Например, у вас есть 125 анкет, заполненных увольняющимися. Но в это время увольнялись 300 сотрудников, и всех их вы просили (или могли попросить) заполнить анкету. Уровень участия работников равен: 125 / 300. Получаем 0, 416. Чтобы получить данные в процентах, полученный результат умножаем на 100, итого - уровень участия = 41,6%.

    Важно отслеживать уровень участия работников . Как минимум, нужно выяснить, чему он равен в самом начале, когда вы только начинаете совершенствовать этот процесс, а также периодически измерять его потом. Идеальным вариантом было бы отслеживать средний уровень участия регулярно. Если вы получаете этот показатель в режиме реального времени, вы сможете сразу понять, когда - после каких действий - уровень участия начинает падать, а после каких - возрастает. Если интервью при увольнении проводятся в онлайн-форме, то данные об уровне участия работников система может предоставлять вам автоматически.

    У крупных компаний может возникнуть потребность отслеживать уровень участия по отдельным подразделениям, филиалам, регионам. Для небольших и средних организаций принесёт пользу информация об уровне участия по организации в целом.

    Предположим, вы считаете, что уровень участия в интервью при увольнении в вашей компании можно улучшить. Тогда ваш следующий шаг - проанализировать текущее состояние проблемы, т.е. как сейчас организован процесс интервью при увольнении. При этом нужно подробно ответить на два самых важных вопроса:

    Почему работники предпочитают не заполнять опросники при увольнении?

    Есть ли какие-то недостатки в самом процессе? В том, как именно работникам предлагается заполнить эти опросники (или ответить на вопросы интервью)? Может быть, это делается несвоевременно или неэффективным способом?

    Почему работники не хотят отвечать на ваши вопросы при увольнении?

    Вот несколько причин, почему работники не хотят заполнять анкеты при увольнении:

    Работник опасается неприятных для себя последствий, если ответит искренне.

    Работник и без того раздражён, сердит или обижен на компанию.

    Работник откладывает заполнение анкеты, и постепенно забывает об этом.

    Процесс заполнения опросника вызывает трудности или дискомфорт у работника.

    Если вы используете в опроснике для увольняющихся хорошо составленные и грамотно отобранные вопросы, то достаточно будет от 35 до 60 вопросов. Если вопросов более 60, опросник уже будет восприниматься слишком длинным, и его заполнение вызовет дискомфорт у увольняющихся. Поэтому, если вы включили в опросник 70 и более вопросов, будьте готовы к тому, что количество отказов заполнить анкету возрастёт, как и количество не полностью заполненных анкет.

    Проанализируйте ваш опросник для увольняющихся, и постарайтесь его упростить. Попробуйте мысленно поставить себя на место увольняющихся и представить свои ощущения от заполнения этого опросника. В опросниках лучше избегать вопросов о чувствах, эмоциях и ощущениях респондентов. Многим людям трудно выразить свои чувства, или же они могут не захотеть делиться этими чувствами с вами. Работникам гораздо легче оценить эффективность того или иного процесса в компании, чем выразить свои эмоции по поводу этого же процесса.

    Игнорирование обратной связи от увольняющихся

    Работники не будут тратить своё время на заполнение опросников при увольнении, если они считают, что полученную от них информацию никто не будет читать, или не сочтут сколько-нибудь значимой. Важно показать работникам, что вы цените полученную от них обратную связь. Когда, благодаря работе с анкетами увольняющихся, вам удастся внедрить какие-то улучшения в компании, обязательно сообщите работникам, откуда и как возникла эта идея. Поясните, что её источник - анкеты, заполняемые работниками при увольнении. Постепенно сотрудники поймут, что компания действительно прислушивается к их мнению. Когда-нибудь это станет частью вашей корпоративной культуры, благодаря чему вы сможете извлечь значительную пользу из критики, идей и предложений, сформулированных работниками при увольнении.

    Неприятные последствия для работника из-за его ответов

    Убедитесь, что честная обратная связь от работников не приводит к неприятным последствиям в виде негативных отзывов об их работе и т.п. Кроме того, критическая точка зрения, выраженная работником в его интервью, не должна препятствовать его повторному найму в будущем.

    Многие эксперты по трудоустройству советуют работникам не давать честных ответов в опросниках при увольнении, и некоторые даже вообще советуют по возможности не заполнять такие анкеты. Они утверждают, что компании впоследствии используют эту информацию против самих работников. Поэтому HR-менеджеру приходится учитывать это предубеждение и бороться с ним, что весьма непросто. Чтобы переубедить работников, нужно быть уверенным, что ваша компания действительно не использует информацию из анкет для увольняющихся против самих сотрудников.

    Негативная обратная связь от работников

    Раздражённы и обиженные на компанию работники часто не испытывают желания заполнить опросник для увольняющихся. Тем не менее, имеет смысл помочь им выпустить пар: попросите их сформулировать своё мнение в анкете. Многие недовольные компанией сотрудники с готовностью воспользуются шансом выразить своё мнение, если поймут, что оно станет известно не только и не столько непосредственным начальникам, сколько руководству компании.

    Каким должен быть процесс?

    Также важно, чтобы процесс заполнения опросника был простым и понятным. В какой бы форме ни проводился опрос: как онлайн-интервью, онлайн-опросник или бумажная анкета, вопросы должны быть сформулированы ясно и чётко, а сам процесс заполнения анкеты должен быть интуитивно понятным.

    Поэтому вторая важная область, которую нужно проанализировать, - как организовано и подано работнику само интервью при увольнении, что из себя представляет этот процесс. Организация процесса, т.е. реализация идеи - слабое звено в любом деле, и интервью при увольнении - не исключение. Поэтому вы должны проанализировать всю цепочку событий, начиная с момента, когда работник сообщает о своём намерении покинуть компанию и до его окончательного увольнения, включая заполнение вашего опросника.

    Анализируем процесс

    Свой анализ процесса вы можете начать с выяснения следующей информации:

    Как обычно работники вашей компании сообщают о своём намерении уволиться?

    Кого они уведомляют об этом в первую очередь, и каково обычное количество заявлений об увольнении (за какой-то определённый период)?

    Кто и как сообщает отделу персонала о предполагаемом увольнении работника? Насколько быстро эта информация поступает в HR-отдел? Кому из работников HR-отдела сообщают об этом в первую очередь?

    Кто отвечает за проведение интервью при увольнении? Когда этому сотруднику сообщают, что работник увольняется?

    Как работнику сообщают об интервью при увольнении (о том, что нужно заполнить опросник для увольняющихся)? Кто сообщает? Каким образом? Когда?

    Управляет ли процессом интервьюирования увольняющихся HR-отдел? Или какое-то другое подразделение? Понимают ли люди, отвечающие за этот процесс, важность этих опросов и срочность их проведения (т.к. другого шанса выяснить мнение этого работника, скорее всего, уже не будет)?

    Что работникам говорят об интервью при увольнении? Каким образом их мотивируют заполнить эти анкеты? Сообщают ли им об этом один раз или несколько, одним и тем же способом (например, по e-mail), или используют разные варианты?

    Легко ли на самом деле заполнить ваш опросник для увольняющихся? (обязательно попробуйте сделать это сами)

    Где и когда работники заполняют ваши опросники? Это помещение оборудовано всем необходимым для этого процесса (т.е. удобно ли там заполнять бланки опросника, есть ли письменные принадлежности, удобная ли мебель, не слишком ли жарко/холодно, нет ли посторонних любопытных глаз и т.п.)?

    Если работники заполняют анкету для увольняющихся на своём рабочем месте, есть ли у них возможность заполнить её в уединении, без посторонних людей, без помех?

    Как относятся к процессу анкетирования увольняющихся непосредственные руководители и наставники работников? Они поддерживают идею таких опросов, или в основном опасаются, что в анкетах работники могут отозваться о них критически? Полагаетесь ли вы на таких опасливых руководителей в процессе интервьюирования? Доверяете ли им информирование работников о предстоящем интервью, выдачу бланков работникам (и - особенно - сбор заполненных бланков)?

    Постарайтесь как можно точнее и тщательнее ответить на каждый из этих вопросов, и максимально критично проанализируйте процесс опроса увольняющихся в вашей компании. Подумайте, что вы можете сделать, чтобы улучшить каждую составляющую этого процесса. После того, как вы закончите, немедленно приступайте к исправлению недостатков.

    Повторный анализ работы с увольняющимися

    Некоторые изменения, которые вы предпримите, очень быстро (и весьма значительно) улучшат уровень участия ваших работников в интервью при увольнении. Другим изменениям для того, чтобы проявиться, потребуется значительное время, ваша оргкультура должна постепенно как бы пропитаться ими.

    Повторно измерьте уровень участия работников в анкетировании через 3 месяца, 6 месяцев, 9 и 12 месяцев. Если работа велась правильно, то через 12 месяцев уровень участия работников серьёзно повысится. Это означает, что теперь вы сможете быстрее собирать нужные сведения, сможете с пользой применить полученные данные и тем самым ограничить текучку в компании. Кроме того, компании будет легче удерживать у себя квалифицированных сотрудников.

    Заключение

    Итак, интервью при увольнении может стать более полезным и информативным, если вы сумеете увеличить количество работников, которые при увольнении соглашаются полностью заполнить анкету для увольняющихся, и готовы при этом давать честные ответы на ваши вопросы.

    Что нужно для этого сделать? Уровень участия работников сильно возрастёт, если вы правильно проанализируете и сумеете улучшить содержание и структуру вашего опросника, а также сам процесс проведения интервью при увольнении.

    условия копирования

    Как и зачем проводить корпоративные опросы

    Недавно одна крупная компания проводила тендер, выбирая подрядчика на проведение корпоративного опроса в своей компании. Факт сам по себе примечательный. Если несколько лет назад корпоративные опросы проводились лишь изредка отдельными либо особо продвинутыми, либо испытывающими какие-то особые сложности с персоналом компаниями, то сегодня практика корпоративных опросов становится весьма популярной. В данной статье речь пойдет о том, какие бывают корпоративные опросы, как их лучше организовать в компаниях разного размера и профиля.

    Зачем проводить корпоративные опросы

    Из самого названия корпоративных опросов следует, что проводятся они в рамках одной компании, а респондентами (т.е. теми, кого опрашивают) выступают сотрудники компании. Что и зачем компании могут спрашивать у собственных сотрудников?

    Наиболее популярный опрос – это выявление уровня удовлетворенности персонала трудом. Для чего это выяснять? Разве и так не ясно довольны или нет работники? Несмотря на почти риторический вопрос, чаще всего оказывается, что даже в небольших компаниях руководители и собственники часто заблуждаются насчёт собственного персонала. В крупных же компаниях руководство не просто не знакомо лично с каждым работником, но часто весьма приблизительно представляет себе сколько и каких работников вообще трудится в компании. В итоге различные проблемы с персоналом (например, повышение текучести, нежелание проявлять инициативу, игнорирование корпоративных мероприятий, саботирование нововведений и т.д.) часто оказываются для работодателя неожиданностью. Именно для того, чтобы лучше понимать, что на самом деле думает персонала и чего от него ожидать и изучают удовлетворенность трудом. Используемая нами методика - в Приложении 1.

    Помимо удовлетворенности трудом работодатель с помощью опросов может выяснить:
  • степень лояльности персонала
  • отношение к предстоящим или начавшимся нововведениям
  • уровень приверженности компании (готовность и желание работать в компании долгое время)
  • уровень информированности персонала о жизнедеятельности компании
  • уровень вовлеченности персонала в решение корпоративных задач
  • уровень напряженности в коллективе
  • Назначение опросов может быть самое разнообразное. Главное – помнить, с какой целью опрос задуман и какой результат мы хотели бы получить.

    Например, в нашей компании несколько раз проводились опросы относительно того, каким образом отмечать день рождения компании. Наша задача была выяснить – чего хотят большинство сотрудников и сделать праздник, который бы запомнился на весь год. Предварительно собирались все идеи по поводу формата и места проведения мероприятия, а далее составлялась анкета, которую заполняли все желающие. Таким образом, выяснялось не только предпочтения, но и инициативность сотрудников, а также их готовность участвовать как в самом мероприятии, так и в его подготовке. Такое, казалось бы веселое анкетирование помимо своих основных задач предоставляло руководству и много вроде бы побочной, но тем не менее полезной информации о собственном персонале.

    Другими словами, в задачи анкетирования может входить не только получение информации по какому-либо вопросу, но и:
  • Сплочение коллектива, повышение настроения и тонуса. «Веселая анкета» про празднование дня рождения компании, представленная в Приложение 2, в том числе направлена именно на повышение настроения, общего тонуса сотрудников, сплочение коллектива.
  • Информирование о чем-либо. Пример анкеты, направленной на информирование персонала о проектах, направленных на развитие корпоративной культуры представлен в Приложении 3. Задача этой анкеты не только выявить знание о проектах и готовность в них участвовать, но и рассказывает об этих проектах. Заполняя анкету, сотрудники тем самым узнают много нового.
  • Мотивация и вовлечение в решение корпоративных задач. Анкетирование может быть одним из способов донести до персонала приоритеты развития компании и вовлечь их в решение ключевых для компании задач. В Приложении 4 представлен пример анкеты, направленный на информирование персонала о новых целях в простой и доступной форме, а также на побуждение персонала активнее участвовать в реализации намеченных целей.
  • Таким образом, прежде чем проводить корпоративные опросы очень важно четко сформулировать задачи такого опроса. Определить какую информацию мы хотим получить и необходимо ли решить с помощью анкетирования какие-либо дополнительные задачи. Важно понимать, какие результаты будут получены на выходе, и как их можно будет использовать. Наиболее распространенная ошибка, которую допускают компании при проведении собственных опросов – это именно нечеткое понимание ожидаемых результатов и способов их использования. В анкету включают все вопросы, которые приходят в голову, а когда получается огромный массив разрозненных данных, «исследователи» просто не знают, что с ними делать.

    Как проводить корпоративные опросы

    Существует несколько важных пунктов, которые должны быть решены при организации корпоративного опроса.

    В какой форме проводить опрос?

    1. Формы проведения опроса зависят от целей опроса и имеющихся у компании возможностей. Это может быть традиционное анкетирование, если не все сотрудники компании имеют доступ в сеть, или on-line анкетирование, если компьютеры, подключенные к сети (интернет или локальной) есть у всего персонала. Опрос может проходить и в форме интервью, если участвуют в нем эксперты и необходимо получить не количественные данные, а выявить причины какого-либо явления. Т.е. когда сформулировать сразу четкие варианты ответа невозможно, а необходимо как раз и выяснить возможные варианты ответов. Также опросы могут проводиться в форме фокус-групп. Это тоже способ получения качественной информации, когда в опросе принимают участие сразу несколько экспертов. Но стоит иметь ввиду, что качественные методы исследования довольно сложны для неподготовленного специалиста. При возникновении сомнений, лучше привлечь внешнего эксперта, который возьмет на себя отдельные наиболее сложные функции и поможет организовать процесс. Это на порядок дешевле, чем заказывать исследование полностью на стороне, и при этом является хорошей подстраховкой.

    Проводить опрос разово или постоянно?

    2. Важно решить, будет ли это мониторинг (ежегодное или чаще исследование, которое проводится по одной и той же анкете для обеспечения сопоставимости данных) или же разовый опрос под конкретные задачи. Если решено проводить опрос в в форме мониторинга, то нужно очень тщательно формулировать вопросы, ведь менять их в будущем, даже незначительно, будет нельзя.

    Кого именно опрашивать?

    3. Если компания маленькая есть возможность опросить всех сотрудников. Но если компания крупная, это не только невозможно, но нецелесообразно. Для крупных компаний необходимо определить объем и состав выборки. Выборка может формироваться случайным образом. Например, составляется алфавитный список сотрудников (или список по табельным номерам), а затем опрашивается каждый десятый, сотый или тысячный сотрудник (в зависимости от общего числа сотрудников компании и определенного объема выборки шаг выборки может различаться). Либо же выборка формируется на основе квот по различным параметрам (по полу, возрасту, должности и т.д.). Например, если в компании работает 70% женщин, то и среди опрошенных должно быть 70% женщин.

    Кто будет проводить опрос?

    4. Кого назначить ответственным за проведение опроса зависит от тематики опроса, но чаще всего это служба управления персоналом. Необходимо назначить ответственного, который бы курировал весь процесс, а также сформировать рабочую группу, которая будет участвовать в проведении опроса. В нее необходимо включить сотрудников, которые будут раздавать и собирать анкеты сотрудников, которые будут вносить данные анкет в программу обработки программиста, который настроит программное обеспечение аналитика, который проведет анализ данных и представит результаты в наглядной форме. Если анкетирование проводится в on-line режиме, то нужно усилить рабочую группу IT-специалистами.

    Необходима ли анонимность?

    5. При проведении корпоративных исследований анонимность опроса нужна далеко не всегда. Если изучается проблемный вопрос, то возможно анонимность заполнения анкет и нужна, но опыт показывает, что сотрудники компаний с удовольствием отвечают на вопросы анкет. Они рассматривают анкетирование, как внимание со стороны руководства, им нравится, что их мнением интересуются. Поэтому, принимая решение об анонимности анкетирования, стоит задуматься, насколько это действительно необходимо. Бывают же случаи, когда наоборот, анкеты должны быть именные. Например, если изучается потребности работников, которые будут учитываться и удовлетворяться персонально. Если это вопрос не имеет принципиального значения, подписывать анкету или нет, можно оставить на усмотрение самого респондента (как в примере анкеты в приложении 4).

    Как проводить обработку?

    6. Даже если исследование совсем небольшое и количество анкет невелико, имеет смысл проводить обработку с использование программного обеспечения. Существуют профессиональные программы обработки статистической информации, такие как SPSS. И если вы планируете поставить проведение опросов на регулярную основу и выделить отдельного специалиста, который будет заниматься обработкой данных, а также если у вас большая организация и выборка сопоставима с общероссийской (1500 человек), то имеет смысл закупить какую-либо профессиональную программу и обучить специалиста. Если же ваши опросы не имеют такого масштаба, то вполне можно обойтись стандартными программными средствами офисных программ.

    Что анализировать?

    7. Для проведения анализа результатов исследования необходимо сформировать разрезы анализа. Прежде всего, анализируют общие данные исследования, например, рассчитывают индекс удовлетворенности персонала трудом в компании в целом. А дальше выявляют и анализируют влияние различных параметров на исследуемый показатель. Например, как отличается удовлетворенность у работников разных возрастов, зависит ли она от уровня образования и семейного положения, должности и т.д.

    На диаграммах приведены примеры зависимости удовлетворенности трудом от уровня образования и должности работников.

    Естественно, для этого необходимо включить в анкету соответствующие вопросы (см. пример анкеты в приложении 3).

    Можно выявлять и более сложные зависимости. Например, в одном из исследований мы обнаружили, что удовлетворенность работников имеющих наставника и высоко информированных о делах компании более чем на 15 процентных пункта выше, чем у работников, не имеющих наставника в период адаптации и слабо информированных.

    Или, например, была выявлена прямая зависимость уровня удовлетворенности работников от их участия в инновационных проектах, проводимых в компании (всего таких проектов было 7).

    Примечание. Цифры на всех графиках – индекс удовлетворенности персонала.

    Таким образом, принимая решение о проведении корпоративного исследования необходимо подойти к этому вопросу серьезно. Четко определить цели и ожидаемые результаты, определить интересующие разрезы анализа, провести пилотажное исследование для выявления правильного понимания респондентами ваших вопросов, пошагово продумать организацию исследования. Такой подход избавит вас от многих разочарований и огромных трудозатрат, которые при поверхностном подходе могут обернуться зря потраченным временем.

    Приложение 1.

    Методика оценки уровня удовлетворенности персонала компании.Методика включает в себя:

    1. Составление анкеты
    2. Метод обработки результатов
    3. Способ формирования выборки
    4. Шкала «лжи»

    Составление анкеты

    1. От чего зависит Ваша удовлетворенность трудом? Оцените, насколько перечисленные ниже факторы влияют на вашу удовлетворенность? В каждой строке отметьте любым знаком (галочкой, крестиком) ваш выбор.

    Источники: www.vkaznu.ru, kdpconsulting.ru, www.hr-journal.ru, www.axima-consult.ru

    ;
    Категория: Письма и обращения | Добавил: vasilalekse (07.06.2015)
    Просмотров: 2078 | Рейтинг: 0.0/0
    Всего комментариев: 0
    avatar

    Вход на сайт

    Поиск